مزایا و مدل ها و راهکارهای عملی توانمندسازی کارکنان

مزایای توانمندسازی منابع انسانی

توانمندسازی سبب افزایش حق انتخاب داشتن افراد،  در گرفتن تصمیم در حوزه شغلی­شان می­شود که این امر منفعت زیادی را برای سازمان به ارمغان می­آورد(نومان، منسورکن و احسون[۱]، ۲۰۱۰).

کارکنانی که خود را توانمند می­یابند با تعارض و ابهام در نقش کمتری مواجه می­شوند، به این دلیل که آن­ها می­توانند بر محیط خود کنترل داشته باشند. همچنین کارکنان توانمند احساس رضایت شغلی ، انگیزش و وفاداری سازمانی بیشتری دارند زیرا خود را عاملی موثر در دستیابی سازمان به اهدافش  می دانند(گریسلی و همکاران، ۲۰۰۸).

« باون و لاولر » ( ۱۹۹۲ ) مزایای توانمندسازی کارکنان در سازمان­های خدماتی را به شرح زیر توصیف می­کنند:

۱- کارکنان توانمند به نیازهای مشتریان در حین ارائه خدمات پاسخ­های سریع و به موقع می­دهند.

۲- افراد توانا به مشتریان ناراضی در حین عودت خدمات پاسخ­های سریع و به موقع می­دهند.

۳- کارکنان توانمند احساس بهتری نسبت به خود و شغلشان دارند.

۴- کارکنان توانا با مشتریان به گرمی و آغوش باز ارتباط برقرار می کنند.

۵- کارکنان توانمند می­توانند منبع بزرگی از اندیشه­های خدماتی باشند(عبداللهی و نوه­ابراهیم، ۱۳۸۵).

راهکارهای عملی توانمندسازی کارکنان

الف) آموزش ضمن خدمت: آموزش ضمن خدمت جهت بهسازی و توانمندسازی کارکنان مورد تاکید سازمان­ها به خصوص سازمان­های یادگیرنده و پویاست .آموزش ضمن خدمت با تامین دانش و مهارت مورد نیاز برای انجام وظایف به صورت کارآ و موثر، منجر به ایجاد حس اعتماد به نفس و خودارزشی درکارکنان و در نتیجه احساس رضایت شغلی در کارکنان می­گردد، که نتیجه آن بهره­وری بالاتر در سازمان می­باشد (پاک­طینت و فتحی زاده، ۱۳۸۷).

ب) تسهیم اطلاعات برای توانمندسازی کارکنان نه تنها یک ضرورت است، بلکه موجب ایجادجو اعتماد، صمیمیت و مسئولیت­پذیری نیز می­شود .این تسهیم نه تنها حس تعلق، مشارکت و مالکیت نسبت به سازمان ایجاد می­کند ، بلکه کارکنان را مصمم می­سازد تا از اطلا عات کسب شده برای بهبود عملکرد ساز مان استفاده کنند.

ج) پرورش تجارب تسلط شخصی[۲]: تسلط شخصی می­تواند با فرصت انجام موفقیت آمیز کارهای دشوار که سر انجام به تحقق هدفهای مطلوب منتهی شود، تشویق گردد .کلید کار آغاز آن با کار­های آسان و سپس پیش رفتن به سمت کارهای دشوار است تا اینکه شخص احساس تسلط بر تمامی پیچیدگی مسائل را تجربه کند (پاک­طینت و فتحی­زاده، ۱۳۸۷).

ه) الگوسازی[۳]: راه دیگر توانمندسازی افراد، الگوسازی یا نمایش الگوی رفتاری صحیح است .باندورا دریافت که مشاهده افراد موفق در فعالیت­های چالشی، محرک نیرومندی برای دیگران می­باشد تا اعتقاد پیدا کنند که آنان نیز می­توانند کامیاب شوند .این کار باعث می­شود تا افراد یک کار را قابل ­انجام تلقی نمایند و اینکه بدانند شغل در محدوده قابلیت­های آنان است و کامیابی امکان­پذیر می­باشد(همان).

و) کار تیمی[۴]: این پدیده به دلیل روحیه تعاون و هم­افزایی، در سال­های اخیر به شدت مورد توجه قرار گرفته است .این مقوله از پیامدهای بیش از حد تقسیم وظیفه در کارها درگذشته بوده است لذا از بعد توانمندسازی حائز اهمیت می­باشد(همان).

ط) ایجاد اعتماد: اعتماد بنیادی­ترین احساسی است که هر فرد می­تواند آن را تجربه کند. جهت تقویت اعتماد

میان کارکنان و مدیریت، اقدامات زیرسودمند می­باشد:

توجه و احترام به نقطه نظرات کارکنان؛

تشویق کارکنان به تبادل آزاد اطلاعات؛

فراهم نمودن سهولت دسترسی کارکنان به مدیریت سازمان؛

دادن آزادی عمل به کارکنان در ارائه طرحهای مربوطه(آقایار، ۱۳۸۲)

 

مدل­های توانمندسازی:

مدل­های ارئه شده توسط صاحب­نظران بسیارند. دراین تحقیق برتعدادی از این مدل­ها به عنوان پیشینه تحقیق اشاره می­شود. برای تحقق بخشیدن به مفهوم توانمندسازی به شیوه­ای کاملا عام تلاشی ناموفق است. هرسازمانی اقتضائات خود را دارد، بنابراین چالش توانمندسازی باید با توجه به نوع وظیفه و خصوصیات فردی انجام بگیرد با این وجود، برخی از ویژگی­های عام در ابعاد توانمندسازی توسط نویسندگان مختلف بیان شده است که به نظر می­رسد صاحبنظران در این ویژگی­ها توافق نظر دارند(فرهنگی و اسکندری، ۱۳۸۲). اکنون به شرح مختصر بعضی از این مدل­ها که قابل فهم­تراند می­پردازیم:

مدل توماس و ولتهاوس[۵]

توماس و ولتهاوس روش کلی­ای را که کانگر و کانگو[۶] در سال ۱۹۸۱ارایه کرده بوند، بسط و گسترش دادند و پیشنهاد کردند که توانمندسازی بهتر است به منزله ساختاری چند بعدی مورد توجه قرار گیرد. این دو پژوهشگر در مدل مفهومی خود از توانمندسازی کارکنان به تحلیل ابعاد چهارگانه توانمندسازی، یعنی تأثیر، انتخاب، شایستگی و معناداربودن پرداخته­اند. همچنین از دیدگاه این دو پژوهشگر هر چقدر درجه اعتقاد فرد به تأثیر کار، فرصت انتخاب، شایستگی لازم و درجه معنادار بودن بیشتر باشد، میزان احساس توانمندسازی کارکنان نیز به تبع آن بیشتر است و بدون احساس معنادار بودن، توانمندسازی به خودی خود وجود ندارد(توماس و ولتهوس، ۱۹۹۰).

مدل باون ولاولر[۷] :

باون و لاولر توانمندسازی را تنها نوعی راهبرد در سهیم کردن هر چه بیشتر کارکنان در قدرت می­دانند. دراین مدل، دسترسی به اطلاعات نقش مهمی در تصمیم­گیری ایفا می­کند که موجب توانمندی می­شود این صاحب­نظران عامل توانمندی را در چهارجز سازمانی می­دانند:

۱ )اطلاعات درباره عملکرد سازمان

۲)پاداش بر مبنای عملکرد سازمانی

۳)قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر جهت سازمان

۴ ) قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر عملکرد سازمان

باون و لاولر معتقدند وقتی توانمندسازی  وجود دارد که شرکت­ها قدرت، اطلاعات، دانش، پاداش­ها را در سازمان توزیع کند. در این مدل بین عناصر چهارگانه، توانمندسازی به صورت ضرب ریاضی است، یعنی اگر یکی از این عناصر چهارگانه صفر باشد توانمندسازی نیز صفر است و با فقدان توانمندسازی روبه هستیم(باون و لاولر ۱۹۹۲، به نقل از ابطحی و  عابسی۱۳۸۶).

مدل مگ لاگان و  نل[۸] :

آنها  یک مدل  چند بعدی در مورد توانمندسازی ارائه می­کنند. به اعتقاد آنها افراد توانمند اختیارات و مسولیت­هایشان را به سطوح دیگر سازمان که به صورت مستقیم همکاران را برای حل مسله، هماهنگ می­کند، تفویض کنند. ابعاد توانمندی شامل ارزش­های شرکت، ساختار سیاسی اطلاعاتی، تسهیل رهبری، ارتباطات باز، روابط مبتنی بر عملکرد، کارکنان آگاه، شایسته و با مهارت بالا، کنترل مبتنی بر بازخورد و در نهایت نظام پرداخت و پاداش باعث ایجاد توانمندی می­شوند(مک لاگان و نل۱۹۹۷به نفل از عابسی، ۱۳۸۸)

 

مدل توانمند سازی گائو[۹]:

موسسه گائو نتیجه مطالعات خود را در شش گام اصلی برای توانمندسازی کارکنان ارائه کرد و معتقد است توجه به توانمندسازی کارکنان و درگیر کردن آنها در امور اجرایی، تغییر را آسان­تر می­کند.

 

این شش گام عبارتند از:

*ابراز تعهد مدیریت ارشد

*درگیر کردن اتحادیه­های کارکنان؛

*بهره­گیری از گروه­های کارکنان در جهت اجرای ماموریت سازمان؛

*آموزش کارکنان در راستای ارتقای دانش، مهارت­ها و توانایی­ها؛

*درگیر کردن کارکنان در برنامه­ریزی و سهیم­کردن آنها در اطلاعات عملکردی سازمان؛

*تعامل مابین مدیران ارشد و کارکنان خط مقدم(عابسی و کرد، ۱۳۸۸)

مدل کوئین و اسپریتزر[۱۰]:

ازنظرآنها توانمند­سازی در دو دیدگاه ایستا و پویا تقسیم می­شود. در دیدگاه ایستا اعتقاد براین است که توانمندسازی تفویض تصمیم­گیری در یک چارچوب روشن است. ولی دیدگاه پویا شامل مراحل زیر می­باشد:

۱ )ایجاد چشم­انداز روشن و چالش برای رسیدن به آنها؛

۲)وجود جریان باز اطلاعات در سازمان و انجام کارتیمی؛

۳ )برقرای نظم و اعمال نظارت؛

۴) وجود حمایت سازمانی و احساس امنیت و ثبات(کوئین و اسپریتزر۱۹۹۷، به نقل از فرهنگی و اسکندری، ۱۳۸۲)

مدل باندورا :[۱۱]

باندورا اعتقادات خوداثربخشی و نقش آنها را در احساس توانمندی شخصی مفهوم­سازی کرده است. حاصل پژوهش وی معرفی مدلی با چهار عنصر به این شرح می­باشد:

۱ )استفاده از حمایت احساسی مثبت درفشارها و هیجانات کاری؛

۲ )استفاده از ترغیب و تشویق مثبت؛

۳ )داشتن مدل از افراد موفقی که اعضا آن را می­شناسند؛

۴ )تحقق تجارب واقعی از تسلط در انجام موفق کارها(تجربه موفق)(باندورا۱۹۸۹، به نقل از فرهنگی و اسکندری، ۸۲).

 

مدل ایده­ال نولر[۱۲] :

وی بیان می­دارد که ما از توانمندسازی فردی یا گروهی، در یک موفقیت معین، وقتی که دارای شرایط زیر هستند سخن می­گوییم:

۱ )توانایی کامل تصمیم­گیری را دارا هستند.

۲ )مسولیت کامل اجرا هر نوع تصمیم را بر عهده دارند.

۳ )دسترسی کامل به ابزارهای مرتبط با تصمیم­گیری و اجرا آن را دارند.

۴ )مسولیت کامل پذیرش پیامدهای هرنوع تصمیم­گیری گرفته شده را دارند(نولز۱۹۹۱، به نقل از فرهنگی و اسکندری، ۸۲).

چالش­های موجود در تواناسازی کارکنان

مهم­ترین چالش­های موجود در توانمندسازی را از دو بعد مدیریتی و پیامدی می­توان موردبررسی قرار داد:

الف) چالش­های مدیریتی

*نبود باورپذیری

برخی از مدیران براین باورند که کارکنان، نه­تنها برای انجام مسئولیت­های برعهده به اندازه کافی ماهر نیستند، بلکه توانمندی لازم برای ایفای نقشهای جدید را نیز ندارند. آنها معتقدند توانمندی ذاتی است نه اکتسابی و به همین دلیل با کلیه امور و فرایندهای مرتبط با تواناسازی کارکنان مخالفت و یا در مسیر انجام آن مانع تراشی می کنند.

*تهدید امنیت مدیریتی

برخی دیگر از مدیران گمان می­کنند که توانمندشدن کارکنان، موجب از دست دادن کنترل امور خواهد شد. بنابراین آنان در تسهیم یا انتقال مهارت­های کاری خود رغبت چندانی نشان نداده و ترجیح می­دهند که خودشان روی وظایف کار کنند تا اینکه دیگران را درگیر سازند.

*تخصیص نیافتن اعتبارات کافی

هرچند برنامه­هایی که در راستای تواناسازی کارکنان انجام می شود، نهایتا به تعالی و رشد کیفی سازمان منجر خواهد شد. هنوز مدیران و تصمیم­گیرندگانی هستند که تخصیص بودجه برای اینگونه برنامه ها را هزینه سربار تلقی می­کنند و آن را بار اضافی سازمان بر می­شمارند و متاسفانه چنین قاعده هایی از تجربه عملی بسیاری از سازمان­ها سر برآورده است.

ب) چالش­های پیامدی

*تغییر سبک مدیریتی

در برنامه­های توانمندسازی، سبک­های مدیریتی به سبک­های رهبری تغییر خواهند کرد. این تغییر همواره خاصیت چالش زایی به دنبال دارد. چرا که لازمه آن، زیر سوال بردن شیوه­های معمول کاری، ریسک­پذیری و تجربه کردن، تمرکز بر فعالیت­های تیمی، افزایش دامنه اختیارات کارکنان، توجه به ارزش­های جدید، تمایل به تبادل اطلاعات سازمانی و بهبود روش­ها است که در اکثر مواقع مقاومت شدید همه سطوح سازمانی را به دنبال خواهد آورد.

*تغییر عملکرد کارکنان

برنامه­های توانمندسازی موجب خواهند شد که کارکنان به صراحت حرف بزنند، به جای پیدا کردن مقصر در جستجوی راه­حل باشند، مشارکت­جو شوند، مصالح جمع را بر منافع فردی ترجیح دهند و نهایتاً اینکه به دنبال شاخص­شدن نباشند و به جمع بیاندیشند. این درحالی است که وجود ساختار متمرکز در اکثر سازمانها، موارد برشمرده را از پتانسیل ایجاد چالش برخوردار و مشکلات عدیده­ای بویژه در حوزه روابط کاری ایجاد می کند.

*تغییر ساختار سازمانی

در فرایند تواناسازی، ساختار سازمانی از هرمی به دایره­ای تغییر خواهد یافت. این تغییر ساختار، ضمن اینکه به کارکنان اجازه می­دهد با درجه آزادی و مسئولیت­پذیری بیشتر فعالیت کنند، روحیه مشارکت و کارگروهی را به عنوان یک ارزش عمده سازمانی تلقی می­کند و در مواجهه با ساختار هرمی که در آن کاری انجام نمی­شود، مگر آنکه تایید و امضای آن پیشاپیش گرفته شده باشد، چالش­های متعددی را ایجاد خواهد کرد(هداوند و صادقیان، ۱۳۸۶)

ارزش­های اجتماعی نهفته در نظریه توانمندسازی:

نظریه توانمندسازی از جذابیت بسیار بالایی برخوردار است. طبق این نظریه تمام مردم دنیا دموکراسی، آزادی و عدالت را دوست دارند. اما آیا توانمندسازی تنها شامل این موارد است و آیا تنها هدف توانمندسازی دموکراسی است؟ اگر اینگونه است، پس چرا در بسیاری ازمحیط­های کاری که دموکراسی و آزادی کامل حکم­فرماست، توانمندسازی واقعی مشاهده نمی­شود. از زمانی که بسیاری از سازمانها در تصمیم­گیـری­های خود مستقل از دولت­ها عمل می­کنند، همواره بین ارزش­هایی مثل (برابری = عدالت) و (اختیارات = قدرت) اختلاف وجود دارد و این اختلافات به کل سازمان گسترش یافته است. بنابراین، می­توان گفت که غیر از موارد پیش گفته بسیاری از ارزش­های دیگر مثل روش­های رهبری و ارزش­های اخلاقی خاص محیط­های کاری در فرهنگ ما وجود دارد که کل سازمان را تحت تاثیر قرار خواهد داد. چارلز تیلور سه ارزش حاکم بر عصر مدرن که به نظر وی موجب نگرانی زیادکارکنان و کسالت اجتماعی گردیده است را به شرح زیر بیان می­کند:
* فردگرایی[۱]

*خردابزاری یا کارایی اقتصادی[۲]

*آزادی [۳]

نظریه جدید توانمندسازی چگونه می­تواند باعث موفقیت سازمان­ها شود؟ در محیط­های کاری وجود یک تنش دائمی بین ارزش­های فردگرایی، آزادی و خردابزاری (کارایی اقتصادی) اجتناب ناپذیر است. در جامعه­ای که مردم دارای ارزش­های فردگرایی و آزادی هستند، رهبران مجبورند از وسایل کنترلی بسیار زیادی برای اداره ناهنجاریهای موجود در آن فرهنگ استفاده کنند(قاسمی، ۱۳۸۲).

در رابطه با سیر تاریخی توسعه نظریات توانمندسازی ریچارد کوتو از دو نوع توانمندسازی به شرح زیر نام می برد:

اولین نوع “توانمندسازی روان – سیاسی” است که باعث افزایش عزت نفس (احترام به خود) شده و نتـایج آن در رفتار با دیگران جلوه پیدا می­کند، به عبارت دیگر توانمندسازی مستلزم اعتماد و توقعات و مهم­تر از آن توانایی کارکنان درمورد یک تغییر واقعی در رفتار است.

نوع دوم “توانمندسازی روان – نمادین” است، که علاوه بر افزایش عزت نفس در کارکنان باعث تغییر در مجموعه­ای از پدیده­های غیرقــابل تغییر می­شود. یک بار دیگر تاکید می­کنیم که اجرای توانمندسازی واقعی، مستلزم درک مجموعه­ای از تفاوتهای روحی و تعهد و التزام مدیران و کارکنان خواهد بود که براساس صداقت و اعتماد متقابل استوار گردیده باشد. تغییر در فرهنگ، رفتار و ترک عادت­های کهنه و قدیمی روش بسیار مناسبی است تا بتوانیم به کمک آن و براساس یک سیستم ارزشی مبتنی بر ارزش­های اخلاقی و انسانی، رابطه بسیار نیرومندی بین مدیر و کارکنان به وجود آوریم. این ارزش­ها باید به گونه­ای طراحی شوند که مورد تایید مدیر و کارکنان باشند(قاسمی، ۱۳۸۲).

[۱] Nauman, Mansurkhan & Ehson

[۲] Fostering Personal Mastery Experiences

[۳] Modeling

[۴] Team working

[۵] Thomas & Velthouse

[۶] Conger & Kanungo

[۷] Bowen & Lawler

[۸] Mclagan ana nel

[۹] GAO,

[۱۰] Quinn and spreitzer

[۱۱] badura

[۱۲] noller


دیدگاهی بنویسید